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【心得体会】探索优秀企业管理模式
发布时间:2021/11/9 浏览:1218次 字体大小:[大] [中] [小]

南京电厂 刘厚锋

在江苏公司第四期领导干部培训班上,第一天便有幸学习了构建优秀企业管理模式相关知识,对老师所讲述的知识感触颇深,自己也深受启发。

老师在讲课中说明,优秀的现代企业管理一般包括价值理念、制度设计和结构安排、技术方法三个层面,这三个层面相互递进、依次支撑、缺一不可,如果实现这三个层面搭建合理、衔接高效,就是一个优秀的企业管理。我由此延伸出三个感悟,借此交流。

江苏公司搭建了优秀的企业管理模式——

纵观江苏公司管理模式,不仅有价值理念、制度设计和结构安排、技术方法三个层面设置,还有目标定位、规划设计相关内容。

目标定位方面。不断强化“争当表率、争做示范、走在前列”的使命担当,准确把握“集团公司二次创业,建设世界一流能源供应商的战略要地、先行区”的新定位,全面贯彻“创新发展、勇立潮头”的新要求,奋力实现“装机容量翻一番、资产规模过千亿、打造中国大唐一流区域公司”的新目标,把党史学习教育的成果落实到推动一流企业建设的实际行动中,奋力开创“十四五”发展新局面。

规划设计方面。制定了“335”三步走创一流总规划,到2022年,实现集团一流和区域一流;到“十四五”末(2025年),实现行业一流;到“十五五”末(2030年),向世界一流企业目标迈进。这一规划比党的十九届五中全会确定的2035年远景目标提前五年,体现了大唐江苏“争当表率、争做示范、走在前列”的使命担当。着眼“十四五”时期,研究制定了项目发展、节能降耗、安全生产专项整治、盈利攻坚降负债率、干部队伍及领导班子建设、素质工程、人力资源优化配置、党的建设、党风廉政建设和反腐败工作、“幸福大唐”建设、希望工程、“五型”本部建设等12个五年规划,提出提前五年实现“碳达峰”、非化石能源发电量占比超过15%的目标,为建设一流企业精心谋篇布局。

在管理理念上。提出以“五抓一创”为工作抓手,即“抓队伍、抓管理、抓发展、抓安全、抓党建,创一流”。在工作中不断强化“五大理念”,即:全面深化对标、全面深化改革、全员创新、全员效率、全过程风险管控;提升学习型、服务型、创新型、效能型、奋进型本部建设。在员工行为准则上,坚持“务实精准”的工作态度、“数一数二”的工作要求、“高严细实”的工作作风,把“超前谋划,追求卓越,勇于创新,敢于担当,善于落实,总结提升”“24字”工作理念落实到具体工作中。

在制度设计和技术方法上。坚持每月开展与集团公司一流、区域一流企业的对标分析,将结果运用于月度经济责任制考核中,使工作责任和目标任务层层分解、层层压实,自上而下地做到了人人头上有指标、人人肩上有任务,以指标对标考核倒逼每一名员工都争创一流。每一名员工争创一流的小进步、小目标,又自下而上地构成了企业创一流总规划的大进步、大目标。

企业管理发展没有休止符、永远在路上——

近两年来,江苏公司不断结合新形势、新任务创新体制机制,改革创新成为江苏公司“鲜明特征”“本质底色”和快速发展的“关键一招”“重要法宝”。特别是面对电量、利润完成等关键指标,项目核准、开工、投产等重要任务,通过实施项目经理制、明确完成时限、加大考核激励等手段,有力推动了各项任务目标的完成。实践充分证明,把工作项目化、项目清单化、清单责任化、责任时效化,定期调度、全程督导、严明奖惩,是江苏公司面对急难险重任务、不断取得胜利的根本要素。

今年以来,江苏公司认真贯彻国企改革三年行动部署要求,以增强活力、提高效率为着力点,坚持集思广益、学习取经,按照“1+N”改革模式(本部机构改革实施方案、基层企业经理层任期制契约化改革实施方案以及22项配套制度),积极稳妥推进三项制度改革、完善“四能”机制,争当集团公司全面深化改革的“排头兵”。

制定激励考核“政策包”。修订《本部年度绩效考核管理办法》等4项制度,实现分配与业绩同向联动,做到薪酬能增能降。制定《员工职业发展双通道管理办法》等5项制度,拓宽员工职级晋升通道和职业发展空间,盘活优秀存量人才。制定《树标立项摘标攻关项目管理办法》等4项制度,增加“专业突出贡献奖”数量,突出激励精准度和有效力。优化工资总额管控模式,按照效益核减亏损企业工资总额,拿出大比例金额作为月度经济责任制考核,向广大员工传递“收入是挣来的”理念。制定利润贡献和可控费用及管理费用奖惩办法,按照企业规模、管理难度、考核期所处的发展阶段,划分为一类、二类、其他三个类型,按照“奖二罚一”原则,实施分类考核和差异化评价。本部各部门按照工作性质划分为“指标考核类”和“综合评价类”,每类部门根据打分排序,由高到低分成A、B、C三个等级,结果与部门年度绩效挂钩,实现同类可比。

探索实践检修体制改革。以落实主体责任、锻炼检修队伍、降低管理成本为目标,按照“自主维护、专业化检修、联合大修”思路,2020年7-12月、今年5-8月,以泰州公司为试点,打破原有检修维护外委模式,“一企一策”稳步实施点检维一体化管理。同时,将生产外委队伍纳入班组化管理,由点检人员担任外委队伍班长和技术员,杜绝“以包代管”现象。4家煤机企业、4家燃机企业、新能源4个风场15台风机、滨海海上风电6台风机实现自主维护。自改革以来,机组消缺率、消缺及时率均提升10个百分点以上,南京电厂完成国内首台超超临界全机组DCS、DEH系统100%自主可控改造。

开展摘标攻关和“金点子”征集。树标立项摘标攻关机制的建立,是江苏公司对前阶段工作经验的总结提炼,更是落实“创新发展、勇立潮头”新要求的具体实践,有力保证了重点目标的如期实现。今年围绕安全生产、提质增效、高质量发展等关键任务,先后发布两批共计36个摘标攻关项目,由10家基层企业“一把手”直接挂帅、限期完成,体现特殊贡献、特殊激励。奖励资金纳入月度绩效考核,按照“奖二罚一”原则兑现奖惩,完成情况与江苏公司分管领导、与本部业务部门的年度绩效直接挂钩,按照项目奖励金额的10%对应奖惩。通过每周督办跟踪项目进展,严格验收评价完成情况,第一批有关4个项目已按期高质量完成。结合“大干一百天、争做新贡献”创新创效活动,在系统员工中开展“我为完成全年目标任务献良策”金点子征集活动,采纳实施140余条,落实奖励到人,有效地激发了广大员工的“主人翁”意识和干事创业激情。

勇当现代企业管理的探索者、实践者——

社会在发展,科技在进步,企业管理也必须与时俱进,不断适应时代、推动企业发展。部门管理方面,要努力通过岗位和工作的有效衔接和全流程管理,逐步实现工作标准化、流程化、规范化。专业工作方面,围绕集团公司、江苏公司新时期党建工作要求,立足企业党建和思想宣传工作实际,创新工作方法,提高各项工作水平,例如:通过信息化建设“智慧党建”、通过各项工作的有效融合和贯通构建“大党建”格局、通过与地方和兄弟单位加强联系,不断扩大“党建+”辐射范围,增强党建工作效能。

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